{"id":305,"date":"2019-01-18T11:46:09","date_gmt":"2019-01-18T10:46:09","guid":{"rendered":"https:\/\/abylon-conseil.com\/?p=305"},"modified":"2019-01-18T11:46:09","modified_gmt":"2019-01-18T10:46:09","slug":"est-il-possible-dinnover-dans-les-grands-groupes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/abylon-conseil.com\/abylon-test\/est-il-possible-dinnover-dans-les-grands-groupes\/","title":{"rendered":"Est-il possible d’innover dans les grands groupes ?"},"content":{"rendered":"

Les success stories des start-up font r\u00eaver les grands groupes : ceux-ci ont d\u00e9sormais pris conscience que l\u2019innovation fera partie int\u00e9grante de leur succ\u00e8s. Seulement, ces grands groupes sont b\u00e2tis sur des processus et des organisations rigides dont ils h\u00e9ritent aujourd\u2019hui : il leur est difficile de transformer leurs mod\u00e8les qui leur ont permis d\u2019\u00eatre aussi efficaces qu\u2019ils l\u2019ont \u00e9t\u00e9 par le pass\u00e9. Comment ces grands groupes peuvent-ils r\u00e9ussir \u00e0 se transformer et \u00e0 d\u00e9velopper une v\u00e9ritable culture d\u2019innovation \u00e0 tous niveaux ?<\/strong><\/p>\n

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NOUER DES PARTENARIATS AVEC DES ACTEURS EXT\u00c9RIEURS : UNE NOUVELLE FA\u00c7ON DE CONCEVOIR L\u2019INNOVATION<\/strong><\/p>\n

Pour innover rapidement tout en minimisant leurs risques, les grands groupes se tournent de plus en plus vers des processus d\u2019innovation par lequel l\u2019entreprise n\u2019est plus \u00ab referm\u00e9e \u00bb sur elle-m\u00eame au sein de son d\u00e9partement R&D, mais s\u2019ouvre au contraire sur une diversit\u00e9 d\u2019acteurs ext\u00e9rieurs (start-up, \u00e9tudiants, chercheurs, clients, etc.). Ces collaborations sont sources de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019efficacit\u00e9 car ces acteurs sont souvent capables de tester rapidement des nouvelles solutions sur le march\u00e9. Ils y trouvent eux aussi un int\u00e9r\u00eat puisque lors de ces partenariats, ils b\u00e9n\u00e9ficient des ressources, des expertises et des financements apport\u00e9s par la puissance des grandes entreprises.<\/p>\n

Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant d\u2019assister \u00e0 un v\u00e9ritable essor des challenges Open Innovation, moyen de collaboration entre diff\u00e9rentes structures qui permet \u00e0 chacun des acteurs de b\u00e9n\u00e9ficier des forces de l\u2019autre. Veolia et le Mans M\u00e9tropole, avec l\u2019accompagnement d\u2019Abylon, ont lanc\u00e9 un challenge d\u2019Open Innovation destin\u00e9 \u00e0 trouver des solutions pour r\u00e9duire et valoriser les eaux us\u00e9es. Sur la quarantaine de start-up ayant r\u00e9pondu \u00e0 ce challenge, 11 ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9es et ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un mois de mentorat par un expert Veolia pour d\u00e9velopper leurs projets. Les deux start-up gagnantes \u00e9valuent la possibilit\u00e9 de mettre en place leurs solutions en collaboration avec Veolia aupr\u00e8s de ses clients.<\/p>\n

Ces partenariats sont pl\u00e9biscit\u00e9s par les grandes entreprises car elles peuvent y puiser une large quantit\u00e9 d\u2019id\u00e9es et les tester rapidement. N\u00e9anmoins, comment les grands groupes peuvent-ils adapter leurs modes de fonctionnement pour faire \u00e9merger les id\u00e9es au sein m\u00eame de leurs entreprises, et ainsi d\u00e9velopper une source d\u2019innovation en interne ?<\/p>\n

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S\u2019INSPIRER DES M\u00c9THODES START-UP POUR INSUFFLER LA CR\u00c9ATIVIT\u00c9 AU COEUR DE L\u2019ENTREPRISE<\/strong><\/p>\n

Si les start-up sont innovantes et agiles, c\u2019est parce qu\u2019elles doivent trouver un business mod\u00e8le porteur avant d\u2019\u00e9puiser leurs moyens. Il est donc n\u00e9cessaire pour elles de tester leurs solutions autant que possible sur le march\u00e9 tout en utilisant un minimum de ressources (temps, budget, comp\u00e9tences\u2026) : c\u2019est la m\u00e9thode lean start-up. Cette d\u00e9marche est souvent aux antipodes de celle des grandes entreprises qui, elles, peuvent investir tr\u00e8s t\u00f4t dans un projet : elles poss\u00e8dent les ressources n\u00e9cessaires et y trouvent un moyen de r\u00e9duire les risques lors de la sortie sur march\u00e9. Cependant, dans une \u00e9conomie comp\u00e9titive o\u00f9 il est de plus en plus difficile de maintenir ses parts de march\u00e9s, les grands groupes peuvent se retrouver \u00e0 lancer leurs produits en retard par rapport au march\u00e9.<\/p>\n

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Sans pour autant perturber toute l\u2019organisation de l\u2019entreprise, comment est-il possible d\u2019insuffler un esprit d\u2019innovation, de prise de risques et de cr\u00e9ativit\u00e9 ? Un des moyens d\u2019y parvenir est de pratiquer, sur des projets d\u00e9finis, l\u2019intelligence collective : ce concept d\u00e9signe les capacit\u00e9s cognitives d\u2019une communaut\u00e9 r\u00e9sultant des interactions multiples entre ses membres. Au sein des entreprises, cela se traduit par l\u2019application sur certains projets de nouvelles m\u00e9thodes comme le Design Thinking, m\u00e9thode bas\u00e9e sur la co-cr\u00e9ativit\u00e9, la confiance et l\u2019empathie. Accompagn\u00e9e par Abylon, Veolia Eau France s\u2019est ainsi appuy\u00e9e sur des ateliers de Design Thinking pour lancer le projet de construction d\u2019une vision commune centr\u00e9e sur le consommateur.<\/p>\n

Pour que ces m\u00e9thodes soit r\u00e9ellement efficaces, elles doivent reposer sur le principe de la hi\u00e9rarchie horizontale : lors des ateliers de travail, tous les statuts sont r\u00e9unis mais doivent \u00eatre oubli\u00e9s afin que chacun ait la m\u00eame voix, ce qui permet d\u2019assurer la synergie du groupe. Ce nouveau mode de management collaboratif donne une vraie preuve de confiance aux employ\u00e9s, leur permettant ainsi de lib\u00e9rer toute leur cr\u00e9ativit\u00e9 et porter une v\u00e9ritable culture d\u2019innovation intra-groupe.<\/p>\n

C\u2019est ainsi qu\u2019est n\u00e9e, au sein de Veolia Eau, la communaut\u00e9 des \u201csponsors du changement\u201d : une trentaine de personnes volontaires, issues du terrain et des diff\u00e9rentes fili\u00e8res, se sont engag\u00e9es pour remettre les collaborateurs au coeur de l\u2019organisation. Ces sponsors, form\u00e9s \u00e0 l\u2019intelligence collective, ont pour objectif d\u2019accompagner le changement de culture manag\u00e9riale, notamment en partageant leur propre exp\u00e9rience du changement et en mettant \u00e0 l\u2019honneur les initiatives prises par les salari\u00e9s. \u201cLe changement ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, il s\u2019accompagne. Les sponsors sont l\u00e0 pour animer cette dynamique, donner \u00e0 tout un chacun l\u2019envie de participer et soutenir les collaborateurs qui souhaitent porter des projets de transformation et d\u2019am\u00e9lioration du quotidien\u201d<\/em> d\u00e9clare Laurence Mirre, directrice financi\u00e8re de Nova Veolia.<\/p>\n

M\u00eame si ces pratiques commencent \u00e0 se g\u00e9n\u00e9raliser au sein des grandes entreprises, leurs v\u00e9ritables d\u00e9fis aujourd\u2019hui consistent \u00e0 d\u00e9cloisonner leurs organisations et \u00e0 transformer leurs modes de management vers une vraie dynamique de collectif, porteuse de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019innovations pour attirer les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations et rester comp\u00e9titifs.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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